Уявіть, що таке ухвалювати рішення, від яких залежать життя десятків тисяч людей. Якщо ви помилитеся або рішення виявиться запізнілим, вони помруть.
А ще ваші рішення впливають на те, чи зможуть сотні тисяч людей заробити собі на життя, призводять до величезних економічних зрушень, масових звільнень та закриття бізнесів. Уявіть, що ви маєте діяти швидко, й водночас ви не впевнені, що ваші рішення дозволять досягти результатів, на які ви сподіваєтеся. А тепер уявіть, що ефективність ваших дій залежить від того, чи зможете ви заручитися підтримкою мільйонів людей.
Так, ви маєте важелі впливу. Але насправді успіх чи невдача залежать від того, чи захочуть люди слідувати за вами – навіть якщо їм доведеться раптом повністю змінити своє життя.
Це сувора реальність, з якою стикаються політичні лідери у всьому світі, відповідаючи на виклики, пов’язані з COVID-19.
Прем’єр-міністерка Нової Зеландії Джасінда Ардерн демонструє майстер-клас для більшості західних політиків щодо лідерства у часи криз.
Три навички комунікації, необхідні кожному лідеру
Щоб дати оцінку діям системи громадського здоров’я Нової Зеландії, варто дослухатися до слів епідеміологів, таких як професор Майкл Бейкер. Він сказав, що Нова Зеландія вжила «найбільш рішучих і суттєвих карантинних заходів у світі», і що Нова Зеландія «дуже сильно вирізняється з-поміж країн Заходу, оскільки єдина визначила ціль ліквідувати COVID-19».
Як же оцінити лідерство Ардерн у прийнятті таких складних рішень? Доцільним було б почати з дослідження американських вчених Жаклін і Мільтона Мейфілдів щодо ефективної лідерської комунікації (effective leadership communication).
Модель Мейфілдів, яка базується на результатах дослідження, виділяє три ключові компоненти, які лідери повинні використовувати, щоб мотивувати людей робити все від них залежне: 1) визначити напрямок руху (direction-giving), 2) сформувати сенси (meaning-making) та 3) демонструвати емпатію.
За результатами досліджень Мейфілдів, компонент «визначити напрямок руху» зазвичай використовується надмірно, в той час як два інші елементи недостатньо задіяні.
Реакція Джасінди Ардерн на COVID-19 якраз включає усі три компоненти.
Даючи вказівку новозеландцям «залишатися вдома, щоб врятувати життя», вона водночас пояснює сенс і мету, заради чого вона просить це зробити.
Відкрито визнаючи виклики, з якими стикнулися люди, залишаючись вдома – а це і зміни у сімейному і професійному житті, плюс заборона відвідувати похорони рідних – вона водночас виявляє емпатію.
Пресконференція, під час якої Джасінда Ардерн оголосила, що Нова Зеландія 23 березня йде на карантин, – є наочним прикладом майстерного підходу Ардерн, який включає ретельно підготовлену промову та багато часу для відповідей на питання представників ЗМІ.
На противагу такому підходу, прем’єр-міністр Великої Британії Борис Джонсон підготував ролик з відеозаписом звернення щодо введення обмежувальних заходів 24 березня, проте не надав можливості журналістам поставити питання. Таким чином ситуація предстала у формі урядової директиви, в якій було акцентовано увагу на заходах примусового виконання.
Якщо Ардерн поєднала використання директив з турботою й «формуванням сенсів», то Джонсон хотів просто отримати покору.
Створення умов, щоб люди могли впоратися зі змінами
Дії Ардерн є гарним прикладом того, що професор Гарвардського університету Рональд Хейфец, який займається питаннями лідерства, давно називає життєво важливими, хоч і дуже рідкісними й непростими для застосування, вміннями лідерів, які ведуть за собою людей в часи змін.
Джасінда Ардерн щодня проводить телевізійні брифінги та регулярні стріми на своїй фейсбук-сторінці, щоб чітко формулювати ключові питання та проблеми, які потребують уваги.
Ардерн знижує відчуття тривоги завдяки впровадженню прозорого механізму прийняття рішень. Мова про чотирирівневу система реагування на загрозу, яка допомагає людям розуміти, що відбувається і чому.
Важливо, що чотирирівневу систему реагування на загрозу презентували та пояснили, як вона працює, за два дні до оголошення карантину, на відміну від заплутаних повідомлень лідерів таких країн як Австралія та Велика Британія.
Переконати багатьох діяти заради колективного блага
Робота іншого вченого, який займається дослідженням питань лідерства, британського професора Кіта Грінта, також пояснює стиль лідерства Джасінди Ардерн під час коронавірусу.
На думку професора Грінта, лідерство передбачає вміння переконувати людей брати на себе відповідальність за спільні проблеми. Значна частина публічних виступів прем’єр-міністерки була присвячена саме цьому. Такий підхід був надзвичайно ефективним, принаймні поки що, адже за результатами останніх опитувань громадської думки 80% австралійців підтримують дії уряду під час пандемії COVID-19.
Грінт також стверджує, що при вирішенні небезпечних проблем, які невимовно складні, суперечливі й які не можна легко вирішити, лідери повинні говорити про складні питання, які ламають усталені способи мислення та поведінки.
Очевидно, що саме це сталося у Новій Зеландії. Це видно з низки ініціатив уряду у відповідь на пандемію, включно з рішенням запровадити карантин доволі швидко, у порівнянні з багатьма країнами.
Безумовно, не всі дії уряду Нової Зеландії та Джасінди Ардерн у відповідь на COVID-19 є ідеальними. Постійний, незалежний контроль за діями уряду є важливим.
Але очікувати ідеального лідерства, особливо у таких складних обставинах – це просто неможливо. Ми не повинні дозволяти кращому стати ворогом хорошого, коли швидкість і неймовірна складність настільки сильно впливають на процес прийняття рішень, що ми маємо бути вдячними прем’єрці за те, як вона керує в часи цієї кризи.
С’юз Вілсон, старша викладачка, кафедра підготовки керівників, Університет Мессі (Massey University), Нова Зеландія, The Conversation
Переклала Наталія Жачек, 50%