Жінка з вольовим характером та залізною силою волі. Жінка, якій не байдуже. Жінка, яка не здається, бо здатися для неї означає зрадити. Такою для мене завжди була Оксана Сухорукова, котру я знала ще з часів її активного волонтерства у відомому багатьом центрі для переселенців на Фролівській, 9/11. Але цього їй було замало, вона хотіла системних, а не точкових змін. Тому минулого року подалася і виграла конкурс на посаду директорки директорату медичних послуг у МОЗ. Непідкупна й прискіплива у вивченні нормативних та законодавчих актів, волонтерка Оксана Сухорукова дошкулила не одному високому чиновнику. Тож її рішення стати чиновницею МОЗ у моїх очах могло означати лише одне — вона щиро повірила.
Але через деякий час політичне керівництво змінилось, і Сухорукова стала незручною. Це інтерв’ю ми записували під час обіду в її кабінеті у МОЗ, саме в той час, коли з офіційного сайту міністерства зникли всі згадки про попереднє. До вечора подія набула розголосу, офіційно це прокоментували як технічний збій.
Ще через день, «через розбіжність у цінностях», звільнився весь директорат стратегічного планування та євроінтеграції на чолі з Іриною Литовченко. Директорат Оксани Сухорукової залишився останнім бастіоном реформ, впроваджуваних попереднім керівництвом МОЗ.
Оксано, ти була дуже активною волонтеркою спочатку на Майдані, а потім добровільно звалила на свої плечі непросту бухгалтерію благодійного фонду «Свої», який був зокрема засновником відомого багатьом центру для переселенців на Фролівській, 9/11. Які уроки винесла з тих часів?
Урок 1: на Майдан вийти замало, треба не зупинятися, йти далі. Урок 2: усе, що ми можемо взяти з собою, – це те, що є в нашій голові, і наші стосунки. Все інше, як показав досвід 2014 року, взагалі не має значення. Це дуже перевернуло моє ставлення до якихось матеріальних накопичень, планів на наступний день, тиждень, роки. Можна планувати все, що завгодно, але кожен день можуть трапитись такі події, яких ти ніколи не очікувала, і на які тобі треба реагувати.
Урок 3: всі люди настільки різні, як сир і четвер. Інколи їх важко зрозуміти, але всі їхні дії небезпідставні і чимось аргументовані. Важливо розібратись, чому людина робить так чи інакше до того, як її засуджувати або навішувати якісь ярлики.
І урок 4: не май сто рублів, а май сто друзів.
Перед тим, як ти виграла конкурс на посаду директорки директорату медичних послуг МОЗ, ти мала досвід держслужби?
Ні. Навіть у страшному сні не могла уявити, що піду на держслужбу. Не буду заперечувати, що на державній службі можна зробити набагато більше, ніж тоді, коли ти волонтер.
З якими складнощами тобі довелося зіштовхнутися на держслужбі, до яких, можливо, ти не була готова?..
Держслужба – це бюрократія, Якщо раніше я думала, що держчиновники – взагалі не люди, і їм усе фіолетово, вони нічого не хочуть змінювати (на жаль, у нас є такий образ держчиновника), то, попрацювавши, зрозуміла, що навіть, якщо ти хочеш поміняти в постанові одне слово, – це процедура на кілька місяців. А якщо це не слово, а прописана заново процедура…
Дуже не вистачає нормального електронного документообігу, не вистачає загалом розуміння цільової моделі медичної реформи. На жаль, кожний структурний підрозділ відповідає за свої задачі, і тут важливе політичне лідерство, щоб воно йшло в одному напрямку, а не було «хто – в ліс, хто – по дрова».
Чому ти подалася на конкурс в МОЗ, а не в Мінсоц, наприклад, з яким тебе свого часу пов’язувало багато тем?
Найбільший фактор, який на мене вплинув – це хвороба мого батька. Я про це вже не раз розповідала. Коли я потрапила в Інститут раку як пацієнт, а не як представниця благодійної організації, то, звичайно, мені захотілося зрівняти його з землею. Коли я почала спілкуватися з персоналом, який працює в Інституті раку, з пацієнтами, які там лікуються, то перше, що я зрозуміла – хоч би хто що говорив, там працюють професіонали. І це безальтернативний заклад для онкохворих. Якщо не допомогли в регіонах, їм більше нема куди їхати. Це єдиний заклад, який може надати комплексну допомогу онкопацієнтам. Це – по-перше.
По-друге, проблеми, які існують в закладі, створені не тільки керівництвом закладу, а самою системою. Навіть якщо я досягну свого, і лікарі звільняться, їх залюбки приймуть в іншому закладі. Це не змінить системи, не поміняє ситуації, яка є сьогодні в системі охорони здоров’я.
Тому я вирішила, що маю піти працювати в Інститут раку економістом, і прийшла з цим у МОЗ. Мене запитали, чи не хочу я податися на конкурс. Я подумала, зрозуміла, що тут вплив на систему може бути набагато більшим, і подала документи. Навіть не сподівалась, що з першого разу пройду всі ці конкурси, але 20 грудня 2018 року я була призначена директоркою директорату медичних послуг.
Коли ти йшла на держслужбу, головною твоєю мотивацією було якось вплинути, а краще – змінити систему. Вдалося?
На первинці – так. До мене приходять різні повідомлення. Наприклад, я зустрічаю знайомого, і він каже: «Я симпатик вашої реформи. Але сімейна медицина – це фігня. Мій батько – лежачий. І лікар сказав, що вони не мають виїжджати: садіть його в таксі, на візочок, і привозьте». Того ж дня подруга розповідала мені протилежне: «Ми уклали декларацію з сімейним лікарем. За тиждень вона прийшла до нас додому без виклику, подивилася на маму, сказала, які і коли треба пройти обстеження, які ліки пити. Вона мені подзвонила і нагадала про обстеження».
Реалізація реформи – це не тільки нормативка. Це комунікація з лікарями, з пацієнтами. Це усвідомлення лікарів щодо того, що відбувається, і зміна поведінки. Це дуже нелегко, і для цього потрібен час. Але я сподіваюся, що вторинка також буде вдалою.
Що не вдалося?
Щось не вдалося так швидко, як хотілось би, але є сподівання, що все вийде. Наприклад, при попередньому політичному керівництві ми не встигли автономізувати національні заклади, щоб дати їм більше можливості в операційному управлінні – змінювати зарплати лікарів, без погодження з МОЗ розпоряджатися своїми коштами. Це дало би приклад іншим закладам, особливо в регіонах.
Радує, що автономізація національних закладів є в Указі президента, причому мова йде не тільки про заклади, підпорядковані МОЗ. Я сподіваюсь, що до кінця року ми це зробимо.
Надзвичайно важлива роль освіти. Бо щоб ми не робили, якщо в нас не буде кваліфікованих лікарів, все це не матиме сенсу. Нам потрібно підняти рівень професіоналізму наших лікарів.
Мені здається, що замало комунікацій із самими лікарями, з тими людьми, які будуть впроваджувати реформу. Успіх реформи залежить від того, наскільки будуть проінформовані лікарі і пацієнти.
Хто ж заважає вам комунікувати?
У нас обмежений ресурс – часовий і людський. Наприклад, у мене в директораті 25% – це вакансії.
Ніхто не йде на держслужбу?
Ми не оголошуємо зараз конкурси. Не було рішення щодо штатної чисельності міністерства. Плюс я не розумію, з якими меседжами маю звертатись до людей, яких варто було б залучити до держслужби. Те, що зараз відбувається з реформою держслужби, перебуває за межами мого розуміння. Ми всі чули: «Йдіть на держслужбу, нам потрібні нові люди». Нові люди зайшли. Виявилося, що вони незручні, бо можуть говорити правду, бо відстоюють інтереси держави, а не політичного керівництва, з одного боку.
А з іншого – ми чуємо про те, що на сьогоднішній день всі незадоволені чиновниками: вони нічого не роблять, їх треба міняти. По новій постанові більшість конкурсів скасували, спростили процедуру. Але ж питання не до процедури, а до людей, які обрали переможців цих конкурсів. Якщо Уляна Супрун хотіла набрати якісний персонал, то за два роки вона це зробила. Якщо інші міністерства просто переводили людей з департаментів у директорати, то маємо, що маємо.
Я дуже багато їздила по регіонах. Опишу ситуацію: хочемо зробити в лікарні якійсь ремонт або прибудову. Є керівник області, керівник департаменту охорони здоров’я. Виділили кошти, оголосили конкурс, він пройшов – і тут змінюється керівництво. Новому керівнику не подобається проект. Конкурс скасовується, проводиться новий. І знову змінюється керівництво. Новому керівникові знову не подобається проект. Все починається спочатку. В результаті за п’ять років не зроблено нічого. І це питання не до чиновників, про яких кажуть, що вони неефективні. Це питання до їхнього керівництва. Тому що тон в будь-якому випадку задає саме воно.
Говорячи про нову модель держслужби, підкреслювали: «Оце – чиновники, які є носіями інституційної пам’яті і знають, що робити. Оце – політичне керівництво, яке приходить, а чиновники залишаються». У цьому була суть попередньої реформи.
Виявилося, що все не зовсім так. Нині прийшло нове керівництво, і ці чиновники йому не зручні. Мені казали: «Ви маєте сліпо виконувати вказівки міністра». Навіть без змоги донести до міністра свою думку!
Але ж одна людина, хоч би якою розумною вона була, не може досконало знати кожну ланку, всю нормативну базу. Все ж таки варто вислухати, які ризики несе та чи інша ідея або які наслідки може мати той чи інший обраний шлях. Зараз цей діалог вибудовується, але багато часу було витрачено марно.
Що значить поміняти всіх держслужбовців? Це як позбавити організм крові. Система громіздка, тому що має бути узгодженість між всіма законами, постановами, наказами. Система має бути цілісною. Якщо цього нема, руйнується державність. Державний апарат ще їде, і буде їхати довго, бо система неповоротка, і повільно сприймає зміни. Але мене лякає час, коли розлад, спричинений деякими змінами, стане незворотнім. Цього не можна допустити.
Я згодна з тим, що деяких треба міняти. Можливо, велику кількість. Але на їхнє місце мають приходити професійні люди, які розумітимуть: заради чого вони кидають свою роботу або бізнес, і відриваються від сім’ї. Так, формально вони працюють з 9 до 18:00, але по факту – цілодобово. Ти приходиш додому, і читаєш якусь нормативку, дослідження, дивишся, як все відбувається в інших країнах. Ти щось собі малюєш, пишеш, засинаєш і просинаєшся з думками про це, спілкуєшся з різними людьми. Це відбувається кожну хвилину в твоєму житті. Кинути успішний бізнес на три місяці, а потім піти, тому що ти незручний або тому що змінилося політичне керівництво?
В системі охорони здоров’я, наприклад, середній час перебування міністра на своїй посаді становить 11 місяців. Це нереальний термін для того, щоб побудувати систему. Хоч би якою розумною була людина і навіть якщо раніше вона була в системі охорони здоров’я, вона все одно не бачить всієї системи.
Якою для тебе є головна різниця між роботою в громадському секторі і на держслужбі?
Відповідальність. Ти розумієш, що поставивши свій підпис під документами, які розробили експерти, ти впливаєш на країну.
Хіба в громадському секторі не було відповідальності? Чи ти своїм підписом не відповідала за життя людей, яким надавала допомогу?
Розумієш, в громадському секторі я чітко знала алгоритм дій з однією конкретною людиною, знала, кому подзвонити, де можна щось купити. Це був процес однієї людини. Якщо щось не спрацювало, не підійшов один лікар, можна було спробувати звернутись до іншого. Коли ти пишеш нормативний документ, у тебе немає таких варіацій. Коли ти переміщаєш між клітинками в Exel суми, то розумієш, що за цим стоять людські життя. Наслідки того, що ти робиш, країна відчуватиме мінімум протягом року. І це можуть бути чиїсь персональні трагедії. Коли ти щось робиш і коли ти щось пишеш, ти по максимуму намагаєшся в умовах обмеженого ресурсу врахувати інтереси всіх зацікавлених сторін. Але це майже неможливо. І кожен день доводиться робити вибір.
Алла Котляр, для 50%
