Вони беруть участь в одних і тих самих зустрічах, у них ті самі колеги, вони хочуть того ж самого підвищення. Тоді чому їхні перспективи та досвід настільки різні?
Цим питанням у своїй статті для The Wall Street Journal задається журналіст Ніккі Воллер. Вона розповідає про дослідження кар’єрного розвитку чоловіків та жінок, про те наскільки схожі у них стартові майданчики і наскільки відрізняється увесь шлях та його сприйняття.
Чоловіки та жінки працюють пліч-о-пліч, вирішують одні проблеми в бізнесі, відвідують ті ж самі зустрічі та ходять одними коридорами.
Проте останнє опитування працюючих жінок показує, що на цьому усе спільне закінчується. Для чоловіків та жінок робочі місця дуже відрізняються, шанси для просування дуже варіативні, а корпоративні кар’єри існують у двох варіантах: для нього і для неї.
Дані показують, що чоловіків частіше підвКого, їм дають складніші завдання і вони мають значно ширший доступ до топ-лідерів, ніж жінки. На кар’єрному шляху роботодавець частіше винагороджує чоловіків за їхні заслуги.
Жінки, тим часом, вважають свій шлях сходження до вершини більш тернистим. Лише менше половини з них говорять, що підвищення на посаді чи надання кращих можливостей призначаються чесно. Значна ж частина жінок стверджують, що причиною неотримання надбавки до зарплати та підвищення по службі була їхня стать. Ще більше – побоюються, що їхня стать створить їм чимало проблем у майбутньому, і надто сильно це відчувають жінки на високих керівних рівнях.
Такі висновки нового опитування працюючих жінок, проведеного LeanIn.Org та McKinsey&Co. Це одне з найбільших на сьогоднішній день досліджень на вказану тему, де протягом першого півріччя поточно року було зібрано дані про підвищення, відсів кадрів і результати кар’єрного розвитку в 132 міжнародних компаніях. Про досвід роботи в цих компаніях було опитано 34000 чоловіків та жінок.
Дані дослідження свідчать, що нерівність починається на стартових позиціях, де чоловікам на 30% частіше, ніж жінкам, пропонуються керівні посади, і так триває протягом усієї їхньої кар’єри, а загалом кількість чоловіків складає левову частку найманих співробітників. Хоча цифри й повільно зростають, проте жінки все ще займають менше чверті керівних посад і менше однієї п’ятої вищого керівництва.
Тож не дивно, що значна частина жінок, порівняно з колегами-чоловіками, відчувають себе невидимими на роботі. Від звичайних зустрічей до виконавчих офісів та конференц-залів набагато більше жінок, ніж чоловіків вважають, що вони не отримують заохочення і підтримки за їхні ідеї, або що їхній внесок у справу не відзначається. Особливо гостро це відчувають жінки іншого кольору шкіри. Тим часом, далеко від офісу, жінки виконують непропорційно більшу частину хатніх та сімейних обов’язків, ніж їхні чоловіки, – які і є тим механізмом, що приборкує їхні кар’єрні амбіції.
Однак деякі компанії все ж шукають креативні підходи до даного питання: Twitter Inc. наймає тренерів для чоловіків та жінок до, під час та після відпустки по догляду за дитиною, а, наприклад, American Express Co. докладає зусиль, щоб встановити контакти між більш перспективними жінками на керівних посадах з топ-менеджерами (вищим керівництвом) компаній.
Проте результати дослідження свідчать, що доведеться ще багато працювати, перш ніж чоловіки та жінки відчують рівноправ’я. Керівники також повинні враховувати як впливають на ситуацію підприємства, у яких традиційно шляхи до вершини кар’єрного зростання є лише для однієї статі.
Однак погляди і чоловіків, і жінок сходяться в одному– більшість роботодавців роблять недостатньо для впровадження реальних змін. Хоча значна частина співробітників вважають, що їхнє керівництво підтримує гендерну рівність, лише 45% стверджують, що їхня компанія робить все необхідне для її досягнення. Ще менший відсоток людей коли-небудь були свідками осудження керівника за словесне або поведінкове розділення за статевою ознакою, або знають про притягнення його до відповідальності за нерівноправні посадові призначення. Близько половини співробітників говорять, що вони особисто активно добиваються досягнення гендерної різноманітності, і все більше число робітників на керівних посадах називають це завдання пріоритетним.
Як же може бути, що дві людини на одній і тій самій посаді можуть мати такий різний досвід роботи? І що компанії можуть зробити з цього приводу?
Випробування прихильності до введення змін
Одна з очевидних причин відображається в цифрах. У більшості компаній, за даними дослідження McKinsey та Lean In, жінки та чоловіки представлені приблизно порівну на стартових позиціях, і вони домагаються просування кар’єрними сходами з однаковою швидкістю. Але жінки мають менше шансів отримати це підвищення. Крім того, вони отримують менш складні завдання на розвиток умінь та навичок і менше можливостей для професійного зростання, ніж чоловіки.
SAP SE є однією з небагатьох компаній, яка встановила тверду мету – збільшити представництво жінок на керівних посадах. Глобальний гігант програмного забезпечення, який має 80000 співробітників, постановив, що до кінця 2017 року, жінки займатимуть 25% від усієї кількості його керівників. На даний час, його загальносвітові показники становлять 24,1%, тоді як у США та Канаді кількість жінок на керівних посадах складає близько 30%.
Дженні Дірборн, керівник відділу з навчання та розвитку персоналу в SAP, вважає значною частиною свого завдання – надання працівницям знань, необхідних для досягнення керівних посад. Над її столом в Пало-Альто, штат Каліфорнія, висить лист від її боса, генерального директора Білла Макдермотта, в якому говориться, що він хоче, щоб міжнародна компанія програмного забезпечення була найкращим робочим місцем у світі для жінок-професіоналів.
Протягом багатьох років співробітники SAP відвідували одноденні навчальні заняття з гендерної обізнаності, на яких була презентована хімія мозку та наука про гендерну динаміку. “Щось на кшталт “Чоловіки з Марсу, жінки з Венери”, – згадує пані Дірборн.
Співробітники високо оцінили таку підготовку. Але, за її словами, цим заняттям не вдалося усунути фактори, які не дають жінкам в SAP просуватися далі, зокрема недостатня можливість зв’язків з керівниками та впливовими спонсорами. Списки претендентів на підвищення включали небагато жінок, і те ж саме спостерігається в списках претендентів, які складає відділ кадрів, коли відкриваються нові посади.
“Це не стосувалося питання “Чи знаємо ми хімію мозку?”, – каже Дірборн, – Це стосувалося радше помітності, а не компетентності, кваліфікованості чи досвідченості жінок”.
Пані Дірборн замінила популярну тренінгову програму на нову, яка спрямована допомогти жінкам зробити себе більш помітним на підприємстві. Ця ініціатива Leadership Excellence Acceleration Program, або LEAP, допомагає високопродуктивним жінкам, яких керівники відзначили як готових до підвищення. Близько 400 жінок на рік беруть участь в цих 12-місячних віртуальних курсах. Вони зустрічаються в інтернеті щомісяця, щоб послухати запрошених ораторів. Вони отримують домашні завдання і завдання на виконання дій, таких, як створення презентації на камеру. Очікується, що до кінця курсу, жінки мають розширити свою мережу зв’язків і підвищити свої бажання іти на ризик.
Результати на даний момент є обнадійливими, каже SAP. За даними компанії, 23% випускників з першої групи стали керівники першого рівня (начальниками відділу), а 11% існуючих керівників перемістилися на позицію директора. Багато випускників розвили стосунки з лідерами вищого рівня, які в кінцевому підсумку стати їх спонсорами.
Лідери SAP в щоквартальних бізнес-оглядах мають представити інструментальні панелі з бізнес-результатами та показниками по людям, такі, як відсоток жінок-керівників в їх підрозділі. Лідерів викликають в засіданнях, коли їх дані не відповідають необхідним, і “оперативна група” тепер має впевнитись, що відкриті робочі місця приваблюють динамічні, неоднорідні групи кандидатів, каже пані Дірборн, і додає, що багато менеджерів повинні пояснити, чому в списках претендентів немає жінок.
У Procter&Gamble Co., жінки займають 45% керівних посад, що є побічним результатом політики компанії підвищувати “своїх” і її планування кар’єри для жінок та чоловіків. Прославлена своїми ринковими дослідженнями, компанія так само педантично відстежує за скільки років чоловіки та жінки досягають підвищення по службі, оцінюють їхню продуктивність та отримані надбавки.
“Ми, P&G, ми вимірюємо все”, – говорить Каролін Тастад, глава північноамериканського підрозділу компанії.
Докладні плани кар’єрного розвитку для кожного співробітника визначають, якого досвіду він або вона потребують, а також якою може бути їхня наступна посада в компанії, а іноді навіть наступні дві посади. Співробітники завантажують своє резюме до внутрішньої бази даних, щоб показати менеджерам не тільки те, які навички вони розвивають, але і те, чи готові вони поїхати за кордон у найближчі кілька років, або взятися за завдання іншого типу. “На щомісячних “нарадах з виявлення талантів” кожного бізнес-підрозділу розглядаються кар’єрний ріст і резюме співробітника”, – говорить віце-президент з кадрових питань філії Північної Америки Трейсі Грабовські.
Роздаючи завдання, які можуть прискорити розвиток кар’єри, HR-менеджери закликають поставити просте запитання: “А чому ні?” Якщо менеджери розглядають двох чоловіків для призначення завдання на розвиток здібностей під час злиття компаній у процесі інтеграції, – говорить пані Грабовські,- їх наполегливо просять задаватися питанням: “А чому б не розглянути кандидатури жінок?” і обговорювати конкретних кандидатів. У цілому ж, показники плинності кадрів чоловіків і жінок не відрізняються, – стверджує пані Грабовські.
Взаємодія, доступ, видимість
Окрім встановлення цільових показників та перегляду політики підвищень, деякі компанії і лідери зосереджуються також на більш тісній взаємодії працівників на робочому місці. Наприклад, дослідження McKinsey та LeanIn показують, що для кар’єрного зростання чоловіки та жінки надають важливого значення особистому контакту з лідерами та отримання неформального зворотного зв’язку, проте чоловіки отримують таку можливість частіше і мають більше шансів взаємодії з вищим керівництвом.
Щоб допомогти жінкам отримати ширший доступ до вищого керівництва та значимість в компанії, деякі великі підприємства створюють для них спеціальні програми з переймання досвіду, шляхом спостереження за роботою цього керівництва (shadow program). Проте такі програми настільки рідкісні, що Товариство з управління людськими ресурсами не включило їх у своє останнє щорічне опитування про привілеї для працівників. До компаній, що відкрили подібні практичні програми для жінок, з 2010 року входять AdobeSystems Inc. та Amexі CiscoSystemsInc.
Програма компанії Adobe передбачає спостереження та переймання досвіду у топ-менеджерів США, Індії, Європі, Близького Сходу та в Африки. У Amex, тим часом, 30 американок з високим потенціалом по закінченні другого року програми – до кінця 2016 року – отримають досвід роботи з керівниками вищої ланки.
Один з таких топ-менеджерів Amex – 54-річна віце-президент з фінансових питань Лінда Зукавкас, під керівництвом якої працює понад 1500 штатних співробітників у 35 країнах світу, заявляє, що в Amex ця програма покликана розвіяти міфи про те, що повинні робити жінки на керівних посадах, щоб домогтися успіху.
До пані Зукавкас у липні за цією програмою була приставлена 35-річна Елісон Бір, директор компанії та мати двох хлопчиків-близнюків. Пані Бір курує 70 співробітників у двох країнах, які відповідають за роботу з корпоративними клієнтами на відстані (travel partnerships with corporate customers). “Я хочу встигати робити більше за коротші терміни у всіх аспектах мого життя”, – говорить вона.
Пані Бір була вражена тим, як пані Зукавкас ефективно жонглювала завданнями. За день, проведений разом, вони брали участь у шести засіданнях, які в основному були зосереджені на корпоративних доходах у другому кварталі. Пані Бір відзначила, що їй імпонує те, як пані Зукавкас вимагає від своїх підлеглих подавати матеріали наради за день до зустрічі, і вона має намір перейняти цей підхід.
За прикладом віце-президента, пані Бір обіцяє більш жорстко “виділяти час протягом дня для того, щоб зануритися в роботу”.
Про те, наскільки молодша жінка хоче наслідувати свою наставницю свідчить і візуальний індикатор. У серпні, на зустрічі за круглим столом на 30-му поверсі штаб-квартири Amexу Нью-Йорку, де учасники ділилися досвідом навчання, пані Бір була вдягнена у стилі притаманному пані Зукавкас – у чорне плаття, а її шию прикрашало товсте золоте намисто.
Спостереження за роботою керівників і переймання досвіду може допомогти побудувати відносини і заявити про себе, проте цього недостатньо, щоб стрімко просунутися в кар’єрі. І справді, урок, який багато хто засвоює, це те, що кар’єра – не безпілотний автомобіль; важливо сісти за кермо.
Як поділилася висхідний талант Google (в даний час AlphabetInc.) Стейсі Браун-Філпот, коли її начальник пообіцяв, що вона отримає підвищення по службі, якщо досягне певних цілей, вона досягла їх. Але з’ясувалося, що підвищення вона не отримає; коли вона запитала чому, їй сказали, що перед нею на черзі були інші люди, а її підвищать у наступному циклі.
“Я відчувала, що заслуговую на цю можливість”, – говорить пані Браун-Філпот, тепер 40-річна генеральний директор TaskRabbit – веб-сайту, який шукає короткострокові завдання для фрілансерів. Замість того, щоб просто прийняти рішення начальника зачекати, вона розшукала директорів на два-три рівні вищих за неї і поцікавилась, чи заслуговує виконана нею робота на підвищення. Ці керівники погодилися, що вона готова, і вона передала їхню думку своєму начальнику. Пані Браун-Філпот врешті була призначена директором. Це був великий крок і нагадування про те, “наскільки важливо було мені самій піклуватися про свою кар’єру”, говорить вона.
Зустрічі та переговори це чудова можливість стати більш помітним і заявити про себе. У таких випадках багато чоловіків очікують, що жінки скромно відійдуть на другий план. Проте деякі лідери закликають жінок звільнитися від упереджень, що їм потрібно чекати своєї черги.
Сінді Галоп, засновник і колишня голова американської філії рекламної фірми Bartle Bogle Hegarty, каже, що за її 30-річну кар’єру вона вчилася бути “дуже наполегливою” на засіданнях. “Якщо хтось різко перебиває мене, я просто продовжую говорити і прошу їх почекати, поки я не закінчила”, – говорить вона. Пані Галоп так само відверто веде переговори, та радить іншим жінкам “називати найвищу зарплату, яку тільки можете сказати без сміху”.
Удома і на роботі
Поза офісом, жінки ще багато годин викладаються у другу зміну – виконуючи сімейні та домашні обов’язки, які чекають на них після роботи. Деякі лідери створюють моделі способів розподілити навантаження з партнерами та сторонньою допомогою. Великі компанії також почали тренувати працюючих матерів і батьків, щоб досягти найкращого розподілу обов’язків.
Пані Браун-Філпот, мати двох дітей, каже, що вона та її чоловік, архітектор IT-рішень, змогли порівну розподілити сімейні обов’язки.
Проте вони скоріше виняток. Згідно з дослідженнями Lean In і McKinsey, жінки у вищому керівництві в сім разів частіше, ніж чоловіки, виконують більшу частину домашніх обов’язків.
На питання чому так складається жінки частіше за все відповідають, що вони краще справляються з цими завданнями, і що їх партнери очікували цього від них. Проте, коли жінки роблять більше половини хатніх справ, амбіції відходять на задній план. Лише 34% цих жінок сказали, що вони прагнуть бути топ-менеджерами.
“З практичної точки зору, якщо у тебе більше обов’язків удома, ти не можеш робити більше на роботі”,- говорить Елісон Вуд Брукс, професор Гарвардської школи бізнесу, яка вивчала відмінності життєвих цілей чоловіків і жінок.
Банк America Corp., Deutsche Bank AG, Twitter і Kohl’s Corp. використовують послуги консультантів, таких як Talking Talent для консультування жінок і чоловіків під час декретної відпустки, гарантуючи, що вони зможуть впоратись з домашніми обов’язками і повернутися до роботи без вигорання.
Дисбаланс удома часто починається в період декретної відпустки, коли жінки, які беруть на себе велику частину домашніх та сімейних справ, продовжують їх виконувати після повернення на роботу. Баланс поліпшується, якщо декретну відпустку беруть обидва партнери, говорить Карен Рубін, генеральний директор філії TalkingTalent у Північній Америці.
“Додати до своєї звичайної роботи переважну частину домашніх обов’язків та догляд за дитиною – це один із найбільш надійних способів отримати перевантаження та вигорання”, – відзначає пані Рубін.
Вона підкреслює, що корпоративні жінки часто досягають поворотного моменту приблизно через рік після повернення з декретної відпустки. На той час, вони освоїли мистецтво балансування між роботою та сім’єю, але дозволяють зв’язкам та іншим факторам, що допомагають кар’єрному розвитку, проходити повз них. Відчуваючи, що вони залишаються на другому плані на роботі та на межі власних можливостей удома, багато хто вибирає почати все заново в іншому місці.
Деякі компанії зосереджені на цьому етапі, і наймають тренерів, щоб знайти шляхи постійно тримати кар’єру цих жінок та їхніх директорів в правильному руслі. “Коли ви відчуваєте виклик і зацікавлені в роботі, – говорить пані Рубін, – ви маєте найбільше шансів залишитися та піти на підвищення в цій компанії”.
