Наприкінці листопада 2018 року Оксану Маркарову призначено міністеркою фінансів України, до того вона майже півроку керувала Мінфіном у статусі в.о. міністра.
Загалом у міністерстві вона з грудня 2014 року, спочатку як радниця, а потім – перша заступниця міністра.
До призначення на посаду Маркарова 12 років очолювала Інвестиційну групу ІТТ як голова правління – президентка ПрАТ ІК ІТТ-Інвест.
Одним з пріоритетних напрямків своєї діяльності вона вважає залучення інвестицій, а своїм улюбленим проектом називає платформу відкритих публічних даних Є-Data, бо переконана, що для подолання корупції важливо вчасно посвітити ліхтариком у темні кутки.
А ще вона чітко сформулювала відмінність між роботою у міністерстві і комерційному секторі: головне – це чи належить тобі твій час. Міністрові його час не належить. Бо він на службі.
50% поспілкувалися з Оксаною Маркаровою про керування людьми і фінансами країни.
– Чому так сталося, що вас довго затверджували на посаду міністра фінансів? Чому вас так довго тримали в.о.?
– Я би сказала, що в наших реаліях це недовго. Це затвердження фактично ні на що не впливає. Єдина різниця – виконувач обов’язків формально є заступником або першим заступником міністра, відповідно, не є членом Кабінету Міністрів, не голосує на Кабміні, але узгоджує і підписує абсолютно всі документи.
– Щось змінилося після того, як ви стали членом уряду?
– Для мене, скажу вам чесно, ні.
– Ви прийшли з комерційного сектору в державний. Як ви це відчули?
– Робота на державній службі дуже сильно відрізняється від інших сфер. І я думаю, не всі до цього готові. Не можу сказати, що й сама була готова, хоча колись поїхала в Сполучені Штати отримувати другу освіту за фахом «державні фінанси» . Але потім я працювала лише в комерційній сфері.
Якщо порівнювати роботу у міністерстві із роботою в бізнесі на керівній посаді, то дуже тяжко звикнути, що ти не контролюєш свій час. Можливо, для когось це здається неважливим, але я звикла, що сама контролюю свій календар, сама призначаю зустрічі, причому планую їх заздалегідь. Якщо ми домовились про зустріч за півроку і це стояло у моєму календарі, то це означало, що ми зустрінемося у запланований час.
А якщо ви домовилися зі мною, як з міністром, ніколи немає гарантії, що нам вдасться зустрітися. Є наради, які виникають терміново і їх не можна перенести, і мій календар – це те, що постійно рухається. Це дуже тяжко.
Але тоді, в 2014 році, коли Наталія Яресько прийняла пропозицію стати міністром фінансів, вона фактично не дала мені часу на обдумування. Це була мобілізація – ви ж пам’ятаєте 2014-й? Цей настрій – ми маємо допомогти державі або, як казали, «попрацювати на країну»? Відверто кажучи, я свій прихід у Мінфін розцінювала як тимчасовий…
– Тимчасовий похід у владу?
– Я навіть не сприймала це як похід у владу. Будь-яке управління, і державне не виняток, це передовсім відповідальність, а вже потім – влада чи можливості. Особливо таке відчуття було у 2014-2015 роках. Зараз це вже трошки призабулося, але коли економіка падає, а в бюджеті – взагалі в публічних фінансах – дефіцит майже 10% (якщо порахувати разом з Нафтогазом), незрозуміло, як зупинити інфляцію, девальвація валюти, в цей же час війна, в цей же час втрата Криму, втрата 20% виробництва – це не найкомфортніша ситуація для того, щоб говорити про якісь амбіції.
Наталію Яресько призначили у грудні 2014-го року. Я тоді ж прийшла у міністерство як її радниця (офіційно заступницею міністра мене призначили у квітні 2015-го). Тоді було вирішено, що спочатку треба все проаналізувати і сформувати команду. Але на відміну від інших міністерств, Мінфін – це не те місце, де можна сказати «ось ми зараз візьмемо паузу на три місяці, все сформуємо…». Тут робота триває щодня, тому треба і відразу включатися в роботу, займатися поточною діяльністю, і паралельно щось змінювати та реформувати.
– Чому коли Наталя Яресько залишила міністерство, ви вирішили залишитися?
– Коли відбулися зміни в уряді (йдеться про звільнення Арсенія Яценюка з посади прем’єр-міністра – ред.), міністри, яких було змінено, не мали вибору.
Якщо говорити про Наталку, у неї завжди був державницький підхід. Вона зібрала всіх заступників і сказала: «Ви маєте залишатися стільки, скільки треба». Встати і піти всією командою – на той момент це був би безвідповідальний крок. Ми мали передати напрацювання новій команді. Тому так вийшло, що міністр пішла, а я лишилася.
На той момент у мене була посада заступника міністра – керівника апарату. Ряд речей, які ми тоді розпочали, наприклад, середньострокове бюджетне планування, і відкриття даних в публічних фінансах потрібно було продовжувати.
Як ви знаєте, нам вдалося прийняти середньострокове бюджетування тільки наприкінці року (закон №8044 про внесення змін до Бюджетного кодексу щодо впровадження середньострокового бюджетного планування було ухвалено у грудні 2018 – ред.), хоча тоді здавалося, що все вже напрацьовано. По факту, більшість реформ вимагають набагато більше часу, ніж здається.
Хоча я би зауважила, що ми проводимо все дуже швидко, порівнюючи з нашими колегами з інших країн. Реформа децентралізації у Польщі зайняла 10 років, реформа казначейського обслуговування і бюджетна реформа у Франції – більше 10 років. Тобто якщо говорити з точки зору державних змін, у нас період від напрацювання, ухвалення до реалізації по багатьох реформах в рази коротший, ніж в інших країнах.
Я розумію, що як запитати людей, вони скажуть, «все занадто повільно». Але треба розуміти, що навіть в ідеальній ситуації, де немає саботажу, немає спротиву і є інституційна спроможність (тобто є достатня кількість розумних людей, які готові це робити), все одно потрібен час для якісного планування змін.
Найгірше, що можна зробити для реформи, це прийняти її занадто швидко, і через непродуманість технічних аспектів її імплементації вбити довіру до самої зміни.
Згадайте запровадження електронних декларацій. Коли система запрацювала, відразу велика кількість держслужбовців пішли їх заповнювати, і вона не витримувала навантаження. Тоді у фейсбуці і не тільки, усі писали, «ой, помилка 404, намагаюсь заповнити вчасно, але не можу».
От ви запитували, чим відрізняється робота в державному секторі: тут все працює не лінійно, у тебе дуже багато стейкхолдерів. Я не кажу, що у бізнесі дуже просто, але якщо у бізнесі ти визначив проблему, напрацював варіанти її рішення і прийняв один з варіантів, то, як правило, далі вона вирішується. На державній службі кожен етап треба проконтролювати, підігнати, все забезпечити.
– Втілювати реформи треба фактично на ручнику?
– Скоріше, тут працює те, що американці називають ownership of reform. Тому що правил і законодавчих обмежень так багато, що завжди можна знайти як варіанти, чому це треба зробити, так і сотні варіантів, чому це зробити неможливо. Потрібні постійні зусилля для того, щоб отримати той результат, який ти замислив. Це виснажливо.
– Хотіли б уточнити: оwnership of reform – це те, що називають політичною волею?
– У нас коли вживають вислів «політична воля», то мають на увазі перших осіб держави. Я ж маю на увазі зміни, які готуються на рівні міністерства. Тут найголовніше – чи всі і кожен на своєму місці, чи всі викладаються на 100%. Недостатньо міністру хотіти і могти, недостатньо заступникам хотіти і могти, і навіть не завжди директорам департаментів. Важливо побудувати систему, яка здатна працювати до останньої людини у цій системі. Коли є відповідальність на кожному етапі і бажання докласти 120% зусиль, тоді воно працює. Це перше.
Друге питання: чим глобальніша зміна, тим більше треба часу на її реалізацію. І мені здається, що зневіра багатьох моїх колег, які пішли з влади, і втома тих, які залишились у владних органах, виникають через те, що ти докладаєш величезних зусиль, ти працюєш дуже активно місяць, два, три, рік проходить, і ти розумієш, що просунувся десь на сантиметр замість того, щоб добігти до фінішу.
Державний апарат – це точно не спринт, тут треба бути готовим до довгих марафонів, а ще краще – естафет, де в тебе є команда, щоб передавати одне одному естафетну паличку.
І ще я зрозуміла: міністр має працювати не тільки у своєму міністерстві, не тільки зі своєю командою. Треба формувати дуже багато горизонтальних зв’язків, щоб ти міг, якщо треба терміново переговорити з Мінекономрозвитку, підняти слухавку і неформально зателефонувати Нефьодову, Титарчуку, або за потреби Кубіву.
– Складається враження, що ті люди, які прийшли на хвилі Майдану в уряд, спілкуються більше між собою. У вас в уряді є «гурток реформаторів»?
– Це не дивно, бо люди намагаються спілкуватися з тим, з ким у них спільні цінності. У нас є, наприклад, професійна спільнота «Рембус», до якої я входжу. Там і депутати, й урядовці. Знаєте, робота міністра, як з’ясувалося, передбачає дуже багато спілкування.
– Як ownership of reform може прискорити процеси?
– Я вам наведу приклад, як ми змінюємо документообіг наших міжнародних інвестиційних проектів – це мій пріоритет. Наприклад, є проект, який ініціювала Укрзалізниця. Його обговорили з ЄБРР в присутності всіх, затвердили, почали втілювати… А далі типова схема: бенефіціар проекту щось ініціював, напрацював документ і надіслав його на зацікавлені ЦОВи для погодження. У ЦОВів є по місяцю для того, щоби відповісти. За п’ять днів до завершення терміну (бо документообіг у всіх величезний) в одному параграфі знаходять пункт, який не відповідає якійсь рамковій угоді. Документ «завертають», проходить ще одне коло, проходить місяць, документ заново засилається… В такому темпі, через 6 місяців можна зробити заледве один документ.
А от як це може працювати: ми створили у Мінфіні новий департамент, який, отримавши певний документ, проводить швидко нараду з усіма стейкхолдерами на рівні директорів департаменту. Відразу йде предметна розмова, усі правки вносяться одразу. Наступного разу, перш ніж надсилати якийсь документ, директор департаменту набере колегу і спитає: «Ми готуємо подібний документ по іншій компанії. Нічого не змінилось? Я можу використовувати попередній як шаблон?» Звісно, це вимагає додаткової роботи. Це вимагає від кожного держслужбовця на своєму місці бути, як-то кажуть, проактивним, брати на себе додаткову відповідальність.
– А є протидія реформам з боку системи?
– Я би сказала, що опір – це не питання нових чи старих людей. Коли ти хочеш чогось досягнути, то це питання насамперед організації колективу, тобі треба поставити задачу, треба визначити цілі, призначити відповідальних, контролювати виконання, робити висновки, нагороджувати тих, хто працює, карати тих, хто сачкує.
Саботаж може бути, я не кажу, що його немає. Але є гарна приказка: якщо ти мене обдурив один раз, то shame on you (хай тобі буде соромно), якщо ти мене обманув удруге, то shame on me (хай буде соромно мені).
Якщо хтось саботує, треба робити висновки, треба міняти цих людей, треба переорієнтовувати бізнес-процеси чи процеси прийняття рішень всередині, треба вимагати, навчати та тренувати тих, хто може.
Чи в міністерстві це тяжче зробити, ніж у бізнес-середовищі? Безумовно! Якщо говорити про те, чи є спротив, він безумовно є. Але він не завжди тільки тому, що злий геній впирається, бо у нього корупційна схема. Просто люди взагалі опираються змінам.
А якщо додати ще й корупційну складову – тоді опір множиться на 10. І таке теж є.
– Чому створення платформи відкритих даних для вас у пріоритеті? Тут справа у подоланні корупції?
– Для мене Є-Data дуже важливий і дуже близький серцю проект, pet project (улюблений проект, дітище – ред.). У бюрократичній сфері, яка сама по собі не дуже надихає, завжди шукаєш щось, що не тільки корисно, але й цікаво. Проект Є-Data – саме такий.
Основне в електронних послугах – зменшення впливу людського фактору. По-перше, саме людський фактор – причина більшості помилок. А по-друге, таким чином ми мінімізуємо контакти, тобто поле для корупції. Ну і третє – це прозорість. Бо з будь-чим легше боротися, якщо посвітити ліхтариком у темні кутки.
Я пам’ятаю, коли ми в 2015 році відкрили транзакції казначейства, стало можливим побачити, ким і на що були потрачені державні кошти. Це уже був великий прорив.
Згадайте, у перший рік, коли було багато публікацій з Є-Data, то часто йшлося про дивні речі, наприклад, про мультиварки, які закупила якась держадміністрація. Через рік «мультиварки» зникли: дивні речі перестали купувати, тому що інформація про це завтра з’явиться у публічному доступі. Далі ми побачили, що ці дані почали використовувати не тільки журналісти, але й правоохоронці.
Після цього ми пішли далі і зробили OpenBudget. А наступного року ми відкриємо ще й процес формування бюджету: запити, відповіді, напрацювання.
Звичайно, завжди є утаємничені дані, які стосуються національної безпеки. Ми це враховуємо.
– Ви погоджуєтеся з тим, що фінанси – це переважно чоловіча сфера?
– Якщо подивитись останній рейтинг найвпливовіших жінок від журналу Forbes, то там в трійці Крістін Лагард, директорка-розпорядниця Міжнародного валютного фонду, і дуже багато жінок-фінансисток з приватного сектору.
Фінанси – це дуже широке поняття. Наприклад, бюджетування, як на мене, це дуже природна для жінки сфера, тому що переважно жінка – міністр фінансів у своїй родині. Навіть у родинах з традиційними розподілом ролей, де чоловік – голова, як правило, бюджет сім’ї – це справа жіноча.
У нашому міністерстві працюють 727 чоловік, з них 180 чоловіків, а жінок – 547. Якщо подивитись на керівні посади (керівники департаментів, юнітів), то з 201 керівника 120 жінок і 81 чоловік.
Звичайно, коли дивитися на найвищий рівень: Кабмін, ВРУ, чи навіть у мене в міністерстві – я і заступники, то побачимо, що жінок набагато менше. Це серйозна проблема, пов’язана, на мою думку, з самообмеженнями, які жінки накладають на себе.
– Те, що називають «липка підлога»?
– Так, це типова ситуація, коли є сприятливі умови, є позиції, на яких би я дуже хотіла бачити жінок, але вони не йдуть.
Тут питання, як заохотити жінок. Розумієте, коли чоловіку пропонують керівну посаду, він же не думає: «Ок, а хто ж завезе дітей у школу?»…
– Хто завозить у школу ваших дітей?
– Я дуже вдячна моєму чоловіку, зараз він завозить дітей до школи і забирає їх зі школи – те, що раніше ми робили разом. У бізнесі я так планувала свій час, щоби максимально приділяти увагу дітям. Зараз я цього просто не можу робити.
Але в більшості випадків саме жінка думає: «Чи зможу я працювати на вихідних?», «Чи зможу я їздити у відрядження?», «Чи зможу я прийти на роботу пізніше, бо у садочку чи в школі не приймуть дітей раніше 8:30?». Дуже багато питань, які жінка сама собі ставить, сама на них відповідає негативно і навіть не подає резюме на посаду, для якої вона абсолютно точно є кваліфікованою.
По-друге, як правило, жінки більше сумніваються у собі. Я це про себе теж можу сказати. Коли чоловік і жінка на нараді, чоловіки швидше піднімають руку, поводяться впевненіше.
Тому завдання в тому, щоб працювати з жінками, заохочувати їх.
– Як ви ставитеся до жіночого менторства, коли жінки, які досягли певних кар’єрних висот, допомагають порадами і зв’язками іншим жінкам?
– Коли ми працювали в бізнесі разом з Наталією Яресько, вона багато в чому для мене була менторкою. Я багато навчилася від неї просто працюючи разом. Мені здається, це дуже важливо для жінок – більше спілкуватися, коли ми працюємо разом. Я би сказала так: кожній жінці, і жінці на керівній посаді в тому числі, потрібне коло підтримки.
– Хто у вашому колі підтримки?
– У мене є на кого покластися. І в міністерстві, і парламенті, і в Кабміні, і у колі фахівців. Це також родина і діти.
– З вашої точки зору, чи багато безграмотних ініціатив в парламенті з точки зору фінансів?
– Я б назвала їх не безграмотними, скоріше фіскально безвідповідальними, чи як часто їх називають популістськими. Чим ближче до виборів, тим більше таких ідей. Можна дуже багато підготувати ініціатив: і понизити всі податки, і збільшити всі видатки. Тільки є одна проблема – хтось має заплатити за це.
Треба не забувати, що ми є країною, у якій ще не врегульовано всі системні дисбаланси, у нас досі дефіцитний пенсійний фонд, який ми дотуємо з державного бюджету. Так, останні чотири роки ми кожен рік зменшуємо дефіцит бюджету як відсоток до ВВП (це називається фіскальна консолідація і це один з наших найважливіших пріоритетів), але він досі є.
Ми не профіцитна країна – ми не заробляємо більше, ніж споживаємо, ми навіть не заробляємо стільки, скільки споживаємо. Правда, якщо ми заберемо борги, а візьмемо суто видатки і доходи, тоді у нас вже є первинний профіцит. Проте у нас величезний борг, накопичений за попередні періоди. Він як відсоток до ВВП теж падає – ми зменшуємо наше боргове навантаження останні три роки, як би тяжко це не було – але він усе одно величезний. У 2019 році третина бюджету йде на обслуговування та погашення боргів. Це неймовірні цифри.
– Як на розподіл коштів впливає гендерно орієнтоване бюджетування?
– Мені здається, що гендерно орієнтоване бюджетування (ГОБ) – це дуже важлива системна зміна. І ГОБ повинен бути частиною бюджетного процесу. Тому що нині більшість державних послуг надаються для середньостатистичної людини в середньостатичній громаді. ГОБ – це вже розуміння того, що планувати життя з огляду на «середню температуру по лікарні» не мудро. ГОБ – це пошук в кожній громаді відповіді, а які ми люди, що нам треба і скільки треба на це витратити.
На першому етапі треба просто все проаналізувати – скільки нас, які в нас потреби, і тоді може з’ясуватися, що нам під будинком, де живуть самі літні люди або люди без дітей, треба не реставрувати дитячий майданчик, а організувати місце для вигулу тварин.
Я абсолютно переконана, що закладати саме цей принцип в бюджетні процеси – правильно.
Тут головне – почати і зробити. Тому що насправді ГОБ – це ж не про те, як витратити більше грошей на жінок, це про те як правильно надати послугу – не тільки жінкам, а і чоловікам, і дітям, і літнім людям, і людям з особливими потребами.
– Ви з реформаторів, а це означає під прицілом. Наприклад, на Уляну Супрун точаться постійні атаки, зокрема не гребують і сексизмом. А вас на жіночі теми тролять?
– Після затвердження бюджету в першому читанні, я прочитала поради якогось стиліста, що мені не можна одягати рожевий піджак і треба змінити зачіску. Що цікаво: ніколи не читаєш такого про чоловіків.
Тут ще є інше. Уляну критикують частіше, тому що те, що робить Уляна, стосується повсякденного життя кожної людини.
- – Тобто вас не критикують, тому що не розуміють, що ви робите?
– Я дуже стараюсь говорити доступною мовою, але якщо те, про що я говорю, це не підвищення зарплат чи пенсій, то це мало кого цікавить … Наприклад, про середньострокове бюджетування я можу говорити 150 разів, але мене навіть не запросять на телеканали. Бо це не цікаво аудиторії. Тому, я думаю, що я один з найменш цікавих для загальних медіа членів уряду.
– Є такий стереотип, що якщо жінка обіймає високу посаду, за нею хтось стоїть. Хто стоїть за вами?
– Мені не перший раз ставлять питання «Ви у чиїй команді?». Я потрапила у міністерство абсолютно випадково. Саме тому, що був кінець 2014 року, формувався так званий технократичний уряд. Це був мікс: там були політичні призначенці і були професійні, як кажуть, «нічиї» люди, такі як Наталка Яресько чи Андрій Пивоварський.
А далі – я не звикла кидати щось на півдорозі. Розумієте, в мене така формула: поки я можу рухатись вперед, щось робити і не поступатися своїми принципами, я готова це робити. Тобто зараз я частина уряду, частина влади, яку критикують частіше, ніж хвалять. Я відчуваю підтримку з боку колег в уряді і з боку прем’єр-міністра і президента. Але чи є хтось, хто делегував мене і керує мною на цій посаді? Немає такої людини.
Знаєте, що я собі часто кажу? Це не вічно, колись ти повернешся до нормального життя.
Леся Ганжа, Наталія Жачек, 50%
Фото Леся Ганжа та з Укрінформ, УНІАН, інших відкритих джерел.
